Директор по сервису авиакомпании «Победа», венгерец Ласло Сабо, рассказал FrequentFlyers.ru о том, за что перевозчик наказывает пассажиров, почему воду наливают в использованные стаканчики и за что еще можно будет доплатить в скором будущем:

— Вы в «Победу» пришли из другого лоукостера Wizz Air, одной из давно работающих на рынке компаний. Какие практики вы ввели в «Победе», которых в принципе раньше не было в российской гражданской авиации?
— В первую очередь начали сами убирать салоны: бортпроводники собирают мусор и оставляют его на трапе уборщикам. Экспресс-уборка силами экипажа позволила существенно сократить время разворота и сэкономить деньги на клининге. Теперь на самолете проводится генеральная уборка только раз в сутки. Конечно, не только это. Я помню, когда я работал в других авиакомпаниях, бортпроводники там всегда закрывались: шторы всегда задергивали, за перегородками прятались. Ну, вы, когда летаете, видите, что в первую очередь в других компаниях делается после отключения табло? Всеми шторами, которыми возможно, закрываются от клиентов.
Людям не видно, что там происходит в кухне. А там, по сути, ничего не происходит: там греют питание, подготавливают тележки, то есть, нет ничего такого, что нельзя видеть людям. И мы все это убрали, демонтировали перегородки, сняли шторы. «Победа» – это принцип «открытой кухни», у нас все прозрачно и в тарифах, и на борту – скрывать нечего.

— Вопрос о схеме посадки пассажиров (клиентов) на борт: посадка осуществляется с двух трапов по блокам. А почему бы, например, не реализовать посадку типа Wilma, когда сначала пассажиры садятся у окна, потом посередине и у прохода? Или более продвинутую схему типа обратной пирамиды, когда салон заполняется постепенно эдаким треугольником?
— Если бы мы жили в Японии, где все люди очень дисциплинированные, это
было бы возможно. А так как мы живем в чуть-чуть свободной стране — под свободной страной имеется в виду Европа или Россия — добиться такого четкого соблюдения указаний невозможно.
Всегда есть человеческий фактор, кто-то будет бунтовать и не подчиняться. Кроме того, Wilma может существовать только там, где один трап. У нас же два трапа, и разделение клиентов и регулировка посадки начинается на земле. Мы почти во всех аэропортах стоим на «самоходной» стоянке не у телетрапов. Такая стоянка подразумевает, что используется два автобуса. Первый автобус подходит к передней двери и второй автобус к задней двери. Для передней двери в нескольких аэропортах, включая Внуково, у нас есть услуга Priority Boarding. Сначала открывается первая дверь автобуса для клиентов, которые выбрали эту услугу: им важно попить кофе в аэропорту и потом зайти на борт первыми, чтобы размещаться в салоне, не толкаясь с другими людьми. После этого открываются все остальные двери обоих автобусов. Если бы мы еще организовали там Wilma… Не знаю, ты летал ли японскими авиалиниями и с японскими клиентами. Им укажешь, что надо зайти через заднюю дверь, и они самостоятельно организуют сами себя, потому что они такой народ, очень организованный. А у нас было бы столпотворение. Но мы сегодня 189 клиентов через два трапа можем сажать за 11 минут. Это реально круто!

— Это рекорд или это среднее время?
— Нет, это наше максимальное допустимое время. Не рекорд. Бортпроводники обучены, как делать эту посадку, как помогать людям. У других авиакомпаний бортпроводники не всегда помогают клиентам. Они там стоят и, по сути, ничего не делают, а просто считают пассажиров. Это так называемые lean processes (прямого перевода на русский язык нет, часто переводят как «принципы бережливого производства» — прим. авт.), мы пытаемся везде строить lean process. В частности, мы убрали весь дополнительный контроль: не надо его вести, если все отвечают за свою работу. Пример, мы повторно не считаем клиентов на борту. Это работа аэропорта, агента наземной службы, это не работа кабинного экипажа. Они должны обеспечить, чтобы все уже на земле разделились по рядам. В 99,9% случаев количество совпадает. Вот если у них на выходе не совпадает, тогда включается второй этап, и бортпроводники по просьбе агента считают клиентов.

— А как понять, что не совпадает, если они в принципе не считают? Получается, что сколько зашло в самолет, столько зашло. Если кто-то спрятался в автобусе или выбежал из него и его потом ловят два часа по всему перрону, как было недавно в аэропорту Внуково?
— Это нестандартная ситуация. А стандарт всегда осуществляется на 99,9%. Перестраховываться — это не тот формат, который позволяет нам обеспечивать быстрый разворот, и не тот формат, который дает нам возможность больше билетов продавать по низкой стоимости. Вот все процессы должны быть lean, все лишнее должно быть убрано оттуда. Например, агент наземных служб не бегает к бортпроводникам за запросом готовности к посадке. Ведь агент теряет время, пока он добежит, получит готовность и добежит обратно. У нас не так: есть приземление, установка колодок, установка трапов, высадка клиентов, уборка воздушного судна. И тогда мы уже можем начинать посадку. Поэтому агент знает, что после открытия двери он может привезти клиентов через 11 минут (6+5). И ему не надо ничего запрашивать у бортпроводника, можно сажать автоматически. Вот если что-то случилось, например, самолет сломался или что-то в салоне приходится дольше убирать, тогда мы даем информацию агенту, что начинать посадку пока еще нельзя по какой-то причине.

— Да, понятно. Но про пересчет все равно не очень понятно: как сравнить данные в passenger manifest и фактическое количество пассажиров на борту? То есть, только на гейте известно, сколько прошло в сторону автобусов. А сколько вошло на борт? Если не считают, то откуда мы знаем, что по дороге от гейта до трапа никто не пропал?
— Ну, как могут пропасть? Вот Внуково. Там стоят два агента, которые смотрят, где клиенты: они заходят в автобус или же они не заходят в автобус. Под лестницей они не
могут пропасть, потому что когда последний клиент вышел из гейта, за ним сразу агент подходит и говорит водителям, что все клиенты должны быть там. Водители закрывают автобусы, опять никто не может пропасть оттуда. А когда открывается дверь, там уже есть ответственный за безопасность, который смотрит, чтобы клиенты не бегали по перрону. Но бегают клиенты не так часто: ну, один раз в год или два раза в год. Но если бы мы включили какие-то дополнительные ненужные процессы в наш стандарт, тогда у нас увеличилось бы время оборота и увеличивалась бы сразу стоимость. Вот потому что самолет зарабатывает деньги, только когда он летает. Когда он стоит на земле и, например, считают клиентов, тогда он не зарабатывает деньги.

— Теперь понятно. Вы упомянули Priority Boarding. Обычно у тех авиакомпаний, у кого он есть, он нужен для двух вещей. Во-первых, у тебя гарантированно есть место для ручной клади на полке. Второе, это если у тебя свободная рассадка, как была раньше в Ryanair, ты забегаешь первый и занимаешь хорошие места. Зачем это нужно в «Победе»? Потому что нет ни свободной рассадки у тебя, строго по посадочному талону ты все равно садишься. И второе, у тебя ручная кладь такого размера, что она гарантированно помещается на полку над твоим креслом, и тебе не нужно думать о том, что тебе места не хватит. Зачем нужна Priority Boarding? И сколько пассажиров вообще покупают эту услугу?
— Priority Boarding дает возможность клиенту в отдельном пространстве проехать в автобусе. Дает возможность клиенту выйти из автобуса и зайти в самолет первым. Мы, люди, любим всегда быть первыми. Мы всегда стоим в очереди, и мы хотим быть всегда впереди.

— А, то есть это просто что-то умозрительное, да? Не практическое, а просто «я первый». Как в ночной клуб есть VIP-вход, а есть обычный вход, и просто за VIP платишь больше, чтобы не стоять в очереди, правильно?
— Услуга не только в том, что ты первый заходишь, ты можешь в любой момент зайти без
очереди на посадку. Плюс для Priority Boarding в автобусе сделано отдельное пространство, отгороженное лентой.

— Угу, прекрасно. Тогда вопрос: если на борту никто никого не считает, то как бортпроводники обнаруживают тех, кто пытается пересесть? Ну, например, у меня место 29B, а со мной рядом свободно 29С, и я сел на 29C. И сижу с покерфейсом, зная, что я зашел последний, больше никто уже не зайдет и не сядет на это место. Как меня «спалят» бортпроводники?
— Илья, ты один из самых известных журналистов. Если я тебе расскажу вот эти наши секреты, тогда больше людей будут хотеть нарушить наши правила. Поэтому я бы тебя попросил задать следующий вопрос.

— Но «секреты» все равно всем известны, я только что рассказал: заходишь последним и садишься просто на свободное место, и тебя никто не трогает. И я так летал и пересаживался, и никто меня не трогал.
— Спасибо тебе, что ты открыл этот секрет. Но это нам тоже известно, мы учим на подготовке, как можно это увидеть. У нас есть стандарты, где прописано, как с этим пересаживанием справиться. Мы не следим за тем, чтобы ты не пересел. Мы следим за тем, чтобы тот человек, который оплатил услугу выбора места, ее получил.
Мы ведем статистику. Если ты летишь с нами, то получаешь через два часа опросник: что тебе, как понравилось в нашем полете от чекина до самого воздушного судна. В том числе про посадку, ручную кладь, сдаваемый багаж: 12 вопросов, в которых мы подробно спрашиваем тебя и даем возможность рассказать нам, что мы можем сделать лучше. Так вот, очень многие клиенты, которые покупают эту услугу, отмечают, мол, спасибо бортпроводникам за то, что они помогли мне занять купленные места, а тем, кто не купил, не дали пересесть.

— А, кстати, насколько много пассажиров, которые сами видят, что кто-то пересел, и жалуются бортпроводникам на это? Я, например, когда знаю, что платное место у аварийного выхода рядом со мной свободно, отгоняю всех желающих туда усесться, ибо зачем мне сосед, когда я могу спать на блоке из трех кресел?
— Очень много таких клиентов. Не могу сказать в процентах, но много. А для авиакомпании это loss of оpportunity, а это самое важное. Авиакомпании, которые не следят за этим, не только недополучат доход, но и получат недовольных клиентов.

— Да, то есть получается, что я сегодня оплатил, а в следующий раз уже думаю: чего я буду платить, если любой Вася придет и сядет бесплатно на это место. Я в следующий раз тоже пойду пересяду бесплатно. А потом еще пойду в бизнес-класс пересяду бесплатно, а чего, свободно же.
— Совершенно верно. Я тебя 100% поддерживаю в этом плане, потому что это для нас дополнительный сервис. Ведь что такое лоукостер? Все путают: Low cost airline — это не
Low fares airline. Очень многие говорят: «заплатил «Победе» 7 тысяч за полет и даже не кормили».
Но «Победа» же не благотворительная организация с бесплатными билетами, она существует, чтобы зарабатывать прибыль для акционера. И пока для многих еще непривычно покупать билет, покупать багаж, покупать дополнительные места, покупать VIP-зал отдельно, все отдельно, но ведь в этом суть любого лоукостера. Ты можешь выбрать почти все (пока кроме еды) на нашем сайте.

— Какая доля пассажиров покупает только базовый тариф и без выбора места, багажа, Priority Boarding и этого всего. Сколько?
— Это зависит от направления.

— Ну, в среднем. Или, может быть, есть какая-то разбивка, условно говоря, в Турцию
столько-то, а в Сибирь столько-то?
— Да, Турцию сравнивать с Питером, который бизнес-направление, либо Сочи
сравнивать также с Питером, с бизнес-направлением, не очень уместно. Могу сказать, что в Сочи или в южном направлении, где нет такого бизнес-потока, там меньше, а где есть бизнес-поток, там больше.

— Какие в ближайшее время появятся дополнительные услуги?
— Все зависит от наших партнеров. Например, приоритетный досмотр, это уже работает в Бергамо.

— А как насчет бортпитания? Андрей Юрьевич Калмыков все время говорил, что если сделать даже платную еду на борту, то спрос на нее будет небольшим, и
в пересчете на доставку этой еды на борт, на кухню, которая нужна, кассы, и
прочее, то стоимость условного бутерброда получится такой, что в принципе никто его вообще покупать не будет. Что-то поменялось?
— Коммерческие условия всегда меняются. Надо смотреть, что хотят клиенты: дает ли это какой-то плюс для выбора авиакомпании или не дает? Когда мы были маленькими, 12-15 самолетиков, мы еще не было такого спроса. Но мы растем, становимся масштабным игроком рынка, и нам надо привлечь больший и больший пассажиропоток…

— Плюс за счет масштаба вы можете еще получать более выгодные условия аэропорта на все эти услуги…
— Все возможно. Есть некоторые ограничения с этими загрузками питания, которые пока еще мы не можем обойти, но ищем варианты.

— Было бы неплохо. У того же Wizz Air я, помню, покупал какой-то багет и воду. Ну, в «Победе» вода бесплатная, а там она стоила, по-моему, полтора евро или два, что-то такое.
— Вода везде бесплатно. Бутылочная вода платная, потому что ее надо загрузить, а питьевая вода бесплатная и у Wizz Air тоже можно было попросить.

— Ну, да. Многие пугаются, мол, это та самая вода, которая течет из крана в туалете, из того же бачка. Но она же питьевая…
— Ну, бачок один, только два разных выхода. Понимаете, да?

— То есть получается, можно пойти в туалет и набрать воды из-под крана?
— У нас в «Победе» везде используется только питьевая вода, сертифицированная СанПиНом, так что если у тебя есть стакан… Я не вижу смысла идти за водой в туалет, если можно пойти на кухню, но вода одна и та же.

— Хорошо. А вот по поводу стакана. Была же инициатива продавать стаканы еще на борту. От нее отказались. Почему?
— Идея хорошая. Но продавать стаканы на борту — это дополнительные расходы. Почему? Потому что нам надо иметь кассовый аппарат, чек, учет вести, сколько мы загрузили, сколько мы продали. Потом склад надо иметь и так далее, и так далее. В итоге накладные расходы превысят выручку от продажи, поэтому стаканы выгоднее раздавать бесплатно. Но мы просим клиентов использовать уже полученные стаканчики повторно, потому что это не только экономично, но и экологично.

— Понятно, а еще была внедрена система с планшетами и RFID-метками для учета всего оборудования на борту — вплоть до ремней, огнетушителей и прочего. Насколько я понимаю, сейчас после каждого полета уже не проверяют наличие. Почему так, почему изменили процедуру?
— Да, мы выдумываем что-то, а потом подкручиваем, файн-тюнинг делаем. Вот это один из таких файн-тюнингов. Теперь Daily Check делается с помощью RFID, это позволяет ускорить процесс.

— Но раньше это еще давало возможность отследить украденные вещи, которые пассажиры забирали себе на сувениры. Сейчас проблемы этой нет? Сейчас не воруют, ремни не срезают?
— Если отрежут, мы, когда проводники проверяют салон на забытые вещи, обнаружим
это. Кстати, такой случай только что произошел, 3-4 дня тому назад. Мы обнаружили кражу ремня, и мы нашли этот ремень у одного из наших пассажиров. Нарушителей, кстати, мы всегда называем пассажирами, а не клиентами. Потому что клиенты – главная наша ценность, и они соблюдают правила компании.

— А как вы его нашли? Если все уже вышли, сели в автобус, уехали, вы проверяете борт. А как потом найти?
— Мы даем информацию нашему управляющему контроль-центра. И этот управляющий контроль-центром включает red warning, red flag, которые включают следующие службы. И всех просто досматривают, проверяют. Причем это специально разработанная процедура, ни одна другая авиакомпания такого не делает. Но угроза жизни другого человека (с кражей) — это же уголовное преступление!

— А, кстати, по поводу преступлений. Известна практика «Победы», когда если кто-то курит на борту, то самолет сажают на запасной аэродром сразу же, автоматически.
— Это не «Победа», это мировые правила.

— Но не все так делают. Получается, что остальные пассажиры страдают из-за одного курильщика, они могут пропустить стыковку, они могут опоздать на мероприятие, на которое они летели, и так далее.
— Хорошо, не успеть, а если воздушное судно сгорает?

— А почему нельзя просто по прилете сдать курильщика в полицию? Зачем нужно нести эти расходы и страдать всем пассажирам, ради того, чтобы наказать курильщика?
— А как мы поймем, что курильщик затушил сигарету? От тлеющего пепла окурка дома сгорают, не то что самолет. Самая опасная вещь — это когда горит самолет. По-моему, это самая страшная вещь, которая может произойти. Зачастую нарушитель в лучшем случае намочит бычок и выбросит в унитаз, но где гарантия, что ты не выбросишь тлеющий бычок в урну с бумагой? Мы не готовы так рисковать. Я думаю, ты тоже не готов. Поэтому после посадки специалисты открывают все, проверяют. А расходы мы взыскиваем потом. Ну, и сейчас я не вижу много таких промежуточных посадок. У нас уменьшилось число пассажиров, которые курят. Наш командир воздушного судна говорит о том, что курить запрещено. Наши бортпроводники говорят о том, что курить запрещено. У нас есть наклейки в туалете, где указано, что курение может повлечь за собой уголовное дело и дополнительные расходы в 250-500 тысяч рублей.

— Вернемся к опросам после полета. Какую еще информацию вы оттуда черпаете?
— У нас пятибалльная шкала по опросу клиентов, мы никогда не были меньше, чем 4,6 по этой пятибалльной шкале. И мы отвечаем на все эти вопросы, мы работаем с нашими коллегами для того, чтобы исправлять те ошибки, которые есть, потому что человеческий фактор всегда играет роль. Если посмотрим сегодняшний день, там приблизительно около 4,7. Оценка бортпроводника была 4,69 из пятибалльной шкалы. Я могу почитать то, что клиенты пишут нам. (Читает:) «Воду наливают, были доброжелательны, несмотря на то, что рейс не первый за день был». Наши экипажи выполняют до 4 рейсов в день. И все 4 рейса они должны с доброжелательной улыбкой приветствовать клиентов. Еще одно можем прочитать: «Очень вежливые и отзывчивые, заботливые, доброжелательные, очень приятные, аккуратные, вежливые, отзывчивые улыбки. Меня не будили во время полета». Все клиенты разные, ко всем надо найти разный подход. Тебе надо чувствовать, что клиент от тебя хочет. Я на тебя если посмотрел, когда ты на борту, и ты задал мне свой первый вопрос, я сразу понял, что ты интересующийся клиент, я должен тебе уделять больше внимания, потому что ты это внимание требуешь. Тебе это важно, чтобы к тебе обратились лично. Это то, что мы ищем от каждого нашего бортпроводника, это то, чему мы учим… Если я спрошу: «Для чего бортпроводник на борту?» — что ты думаешь, Илья?

— Для безопасности.
— А я думаю, что ты выбираешь авиакомпанию уже потому, что она безопасна. Ты выбираешь компанию, потому что ты получил там заботу от бортпроводников, ты получил от них то, что ты ожидаешь от сервиса. То, что это безопасно, ты знаешь. А то, что их улыбка, то, что ты видишь на их лице, что они спокойны, они спокойно разговаривают, они спокойно ходят по салону — это тебе уже обеспечивает ту безопасность, за которую ты выбрал эту авиакомпанию.

— А откуда тогда все вот эти вот рассказы в интернете про то, что я пришел, меня обхамили какие-то мегеры, которые были с такими вот злыми лицами, сказали что-нибудь плохое и так далее?
— Илья, мы же знаем, что все негативные отзывы распространяются в 10-15 раз быстрее, чем позитивные. Потому когда ты получишь позитив, ты никому не рассказываешь, что у меня были замечательные бортпроводники, все было шикарно, все было легко, пилот обо всем мне рассказывал в полете. Ты об этом не говоришь, потому что ты это воспринимаешь как должное. А когда что-то идет не так, тогда ты сразу начинаешь возмущаться и будешь распространять этот негатив. Это человеческий фактор. Вот пример: ты помнишь, сколько негативных отзывов у Ryanair было в 2000-х годах? Весь интернет был заполнен отзывами на тему того, что это самая худшая авиакомпаний в мире. Что случилось? У Ryanair сейчас сколько самолетов? 450 самолетов, самый большой парк в Европе. Но они «самая худшая, худшая компания». Как-то не стыкуется.

Илья Шатилин